담당자분들이 실제로 물어보신 것

2주 전부터 자료를 모읍니다. 참가자분들은 기획이 아니라 고르고 순서를 정하는 일에 하루를 씁니다. 그 정도면 하루로 됩니다. 다만 합병 직후처럼 상황이 복잡한 경우에는 저희가 먼저 이틀로 나누자고 말씀드리기도 합니다.

짧습니다. 그래서 앞에서 아이스브레이킹과 강의를 뺐고, 아이디어를 모으는 구간을 사전 2주로 옮겼습니다. 5시간 안에서 가장 긴 시간은 순서 정하기(60분)와 가치 좁히기(50분)에 배정합니다. 이 두 구간이 결과물을 만드는 곳입니다. 시간이 더 필요하다고 판단되면 6시간이나 이틀을 저희가 먼저 제안드립니다. 반대로 5시간에 맞추려고 순서 정하기나 실제 안건 판정을 줄이지는 않습니다.

세 가지만 확인해 보십시오. 첫째, 순서가 있습니까. 다섯 개가 나란히 적혀 있다면 선택의 순간에는 아직 아무것도 정해주지 못합니다. 현실의 어려운 결정은 좋은 것과 나쁜 것 사이가 아니라 좋은 것과 좋은 것 사이에서 일어나기 때문입니다. 둘째, 무엇을 내려놓는지가 문장으로 적혀 있습니까. 셋째, 지난 1년간 그 가치를 근거로 내려진 결정이 몇 건입니까. 세 개 다 통과하신다면 이 워크샵은 필요 없습니다. 하나라도 걸리신다면, 새로 만들지 않고 있는 가치를 쓰이는 상태로 바꾸는 방식으로 설계해 드립니다.

그 결말을 막는 것이 이 설계의 목적입니다. 소통은 첫 번째 확인에서 정리됩니다. 이 말의 반대를 내걸 회사가 세상에 있느냐는 질문에서 열정, 책임감, 정직도 대부분 함께 정리됩니다. 남은 카드는 지난 2년 안에 그걸 지키느라 잃은 일을 사건으로 적어야 살아남고, 마지막으로 성과가 좋은 사람이 어겼을 때 조치할 수 있는지를 봅니다. 여기까지 통과한 것만 순서를 매기는 시간으로 넘어갑니다.

충분히 하실 수 있는 걱정이고, 실제로 많은 워크숍이 그렇게 끝납니다. 세 가지로 다르게 만듭니다. 손을 들지 않고 전원이 동시에 익명으로 제출합니다. 결정권자의 답은 가장 마지막에 공개되고, 본인의 답이 조직 전체와 얼마나 다른지를 그 자리에서 직접 보십니다. 워크샵에서 가장 조용해지는 순간이 대개 여기입니다. 그리고 최종 결재권은 그대로 남깁니다. 다만 승점 1위를 3위로 내리시려면 그 자리에서 이유를 말씀하셔야 하고, 그 발언이 기록에 실립니다.

됩니다. 다만 질문지가 바뀝니다. 회사 전체는 존재 이유를 새로 씁니다. 본부는 새로 쓰지 않고 회사의 문장 중 우리가 책임지는 구절을 특정해 구체화합니다. 팀은 거기에 경계 정의를 더합니다. 우리 팀이 없으면 어느 팀이 곤란해지는가, 그리고 여기부터는 우리 일이 아니다까지 적습니다. 5~10명 파트에서는 가치 문장을 만들지 않고 우선순위 규칙만 만들어 반나절로 끝냅니다. 회사 전체를 먼저 하고 본부와 팀으로 내려가는 순서가 가장 효과가 큽니다.

그 경우에는 일정을 다시 잡자고 말씀드립니다. 계약서에 넣는 조건이기도 합니다. 이 프로그램의 결과물은 의견이 아니라 결정이고, 결재자가 없는 방에서 내려진 결정은 다음 주에 다시 열립니다. 그러면 조직에는 결과물 대신 '이런 거 해봐야 소용없다'는 기억만 남습니다. 특히 오후의 실제 안건 판정은 결재자 없이는 진행 자체가 되지 않습니다. 일정이 어려우시면 날짜를 옮기거나 시간을 줄이는 쪽이 낫습니다.

두 가지 장치가 있습니다. 계약서에 그날의 발언과 판단 기록을 인사 평가에 쓰지 않는다는 조항을 넣고, 개회 때 참가자 전원 앞에서 읽습니다. 이 한 줄이 없으면 아무도 진짜 답을 하지 않고, 그러면 그날 모은 자료가 통째로 의미를 잃습니다. 그리고 판정은 전부 익명 동시 제출입니다. 누가 무엇을 냈는지는 저희도 모릅니다. 사전 설문도 익명이고 경영진과 구성원으로 나눠 집계합니다. 그 두 답을 나란히 띄우는 장면으로 프로그램이 시작되는 것이, 여기서는 솔직하게 말해도 된다는 가장 분명한 신호가 됩니다.

그게 이 시장의 기본값이고, 저희 설계의 절반이 거기에 쓰였습니다. 여섯 가지가 기본으로 들어갑니다. 60페이지 보고서 대신 한 장 요약, 가치마다 관리 담당자 이름, 종료 전 실제 안건으로 첫 사용, 면접 질문과 평가 문항으로 옮긴 문서, 30일 60일 90일 확인, 그리고 한 장 요약 아래의 '이 기준은 고칠 수 있습니다' 한 줄. D+30 리뷰에서는 기준이 인용된 사건을 셉니다. 0건이면 0건이라고 보고서에 적습니다.

전 과정 온라인은 권하지 않습니다. 순서 정하기에서 결과가 여덟 대 일곱으로 갈렸을 때의 침묵과 서로를 쳐다보는 시선이 이 프로그램의 작동 원리입니다. 내가 당연하다고 생각한 것을 절반이 다르게 본다는 걸 그때 몸으로 알게 되는데, 화면으로는 이게 잘 전달되지 않습니다. 원격 참석 4명까지는 함께 운영합니다. 지방 사업장이 있거나 출장 중인 분이 계실 때 씁니다. 사전 인터뷰, 사전 설문, 30일 리뷰, 90일 재측정은 전부 온라인으로 합니다.

한 방에 60명을 넣는 설계는 하지 않습니다. 순서 정하기와 가치 좁히기는 전원이 발언할 수 있어야 진행되기 때문에 정원을 12~24명으로 둡니다. 25~60명이면 설문은 전원 받고 워크샵은 대표단 20~24명으로 합니다. 대표단 구성에는 원칙이 있습니다. 직급 세 개 층 이상, 부서별 최소 1명, 입사 6개월 미만 두 명 이상. 가장 정직한 답이 마지막 분들에게서 나옵니다. 60명을 넘으면 회사 전체 1회 뒤 본부별로 나눕니다. 결과는 60분짜리 전사 공유 세션으로 넓힐 수 있습니다.

2주가 이 프로그램을 가능하게 만드는 구간이라, 줄이면 다른 상품이 됩니다. 그 2주에 인터뷰 3~5명, 전 구성원 설문, 사내 문서 분석, 그리고 사건 카드 10~12건 제작을 합니다. 특히 마지막 것이 시간을 씁니다. 각 사건이 정확히 두 가치 사이의 선택이 되도록 다듬어야 하고, 실명과 부서명은 지우되 사건의 구조는 살려야 하기 때문입니다. 최소 10일까지는 당길 수 있습니다. 인터뷰를 3명으로 줄이고 설문 기간을 3일로 잡는 방식입니다. 담당자님 쪽 실무는 인터뷰 대상자 섭외와 설문 발송 협조, 문서 전달 정도로 총 3~4시간이면 끝납니다.

되지 않습니다. 미리 말씀드립니다. 환급은 정해진 진행안과 정해진 시수를 전제로 사전 인정을 받는 구조인데, 이 워크샵은 사건 카드가 그 회사에서만 나오고 가치 카드 40장 중 절반이 그 회사 인터뷰에서만 나온 표현입니다. 맞춤 설계와 환급은 함께 가기 어렵습니다. 환급이 꼭 필요하시다면 다른 곳을 권해드립니다. 참고로 이 상품은 사내 교육훈련비 계정 외에 조직문화 예산이나 컨설팅 예산으로도 품의가 올라갑니다. 품의서 제목은 보통 '조직 정체성 및 의사결정 기준 수립'으로 씁니다.

정해진 진행안을 파는 것이 아니라 그 조직에 맞는 결과를 만들기 때문에 정가가 없습니다. 회사마다 준비하는 자료가 다릅니다. 대신 견적을 정하는 여섯 가지를 공개합니다. 대상 단위, 사전 인터뷰 인원, 설문 규모, 사건 카드 건수, 당일 시간, 사후 확산 범위. 문의 후 1영업일 내 연락, 2영업일 내 항목별 견적서를 드립니다. 협의 과정에서 빠지는 항목은 그대로 금액에서 빠집니다.

있습니다. 대표는 조직 정체성을 수립하는 자체 방식과 85장 분량의 진행 자료, 워크시트를 갖고 있습니다. 2026년 7월에는 220개 매장 규모 브랜드의 임직원 두 팀을 대상으로 이 방식으로 워크샵을 진행하고 결과보고서까지 마쳤습니다. 그때 확인된 진행 방식, 후보를 먼저 드리고 팀이 조립하고 팀별 초안을 맞대어 보게 하는 방식이 지금의 프로그램 구조가 되었습니다. 덧붙이면 대표는 경영 컨설턴트로 10년간 500건 이상의 사례를 다뤘고, 이커머스 스타트업 COO로 매출 40억에서 1,000억까지의 성장을 운영했습니다.

다른 상품입니다. 활동형 팀빌딩은 분위기와 관계를 만드는 상품이고, 잘하는 회사가 많고 시세도 공개되어 있습니다. 그게 필요한 상황이라면 그쪽이 맞습니다. 이 워크샵은 우리조직의 기준을 만드는 상품입니다. 끝나고 남는 것이 사진과 만족도 점수가 아니라 순서가 매겨진 가치 다섯 개와 그날 서명된 결정문 세 장입니다. 두 가지가 다 필요하시면 같은 날 오전과 오후로 나눠 붙이는 방법도 있습니다.

1회차와 3회차는 참가자에게 다른 게임입니다. 1회차는 아무것도 모르는 상태에서 하고, 3회차는 자기 팀의 약점과 바꾼 전략을 알고 합니다. 실제로 몰입이 가장 높은 회차는 3회차입니다. 이길 수 있다는 걸 알기 때문입니다. 오히려 종목을 계속 바꾸는 프로그램이 지루해지기 쉽습니다. 매번 처음부터 시작하니까요. 그리고 워밍업에서 반복의 효과를 먼저 겪게 하기 때문에, 메인 종목에 들어갈 때는 이미 다음 회차가 기다려지는 상태가 됩니다.

가장 많이 받는 질문이고, 이 구조를 만들 때 가장 오래 고민한 문제입니다. 성장폭으로만 순위를 매기면 그렇습니다. 그래서 성장폭은 순위에 넣지 않습니다. 최종 순위는 3회차 절대 기록 60%에 목표 선언 정확도 40%입니다. 목표를 낮게 부르면 정확도는 얻어도 절대 기록에서 밀리고, 1회차를 흘려보내면 3회차까지 끌어올릴 시간이 모자랍니다. 성장 곡선은 순위가 아니라 리포트에 남는 기록으로 다룹니다.

메인 종목은 신체 부담이 낮은 실내 종목 중에서 고릅니다. 구조물 제작, 기록 단축, 정밀 조작 계열입니다. 여기에 관찰자 순환이 있어서 회차마다 한 명은 활동에서 빠져 관찰을 맡습니다. 배려로 빼드리는 자리가 아니라 점수와 발표가 걸린 역할이고, 회차마다 사람이 바뀌므로 특정인을 위한 예외처럼 보이지 않습니다. 사전 인터뷰 때 인원 구성을 알려주시면 그에 맞춰 종목을 확정합니다.

반복에 맞는 종목의 조건은 네 가지입니다. 기록이 숫자로 남을 것, 전략을 바꿀 여지가 클 것, 1회차가 20분 안에 끝날 것, 신체 부담이 낮을 것. 현재 운영하는 종목은 마시멜로 챌린지(구조물 높이), 종이비행기 챌린지(비행 거리), 볼 파이프라인(90초간 운반 개수), 넘버 터치(완료 시간), 도면 재현 릴레이(원본과의 일치도), 하중 구조물(견딘 무게)입니다. 사전 인터뷰에서 정한 목표에 따라 저희가 하나를 추천드리고 확정합니다. 여러 종목을 섞지는 않습니다. 종목이 바뀌면 성장 곡선이 나오지 않습니다.

레크레이션은 활동이 끝나면 마무리됩니다. 이 프로그램은 활동이 끝나는 지점에서 시작합니다. 차이는 세 가지입니다. 회차 사이에 12분짜리 정해진 절차가 있습니다. 한 번에 하나만 바꾸게 합니다. 여러 개를 바꾸면 무엇이 통했는지 알 수 없기 때문이고, 이 규칙이 해본 것과 배운 것을 가릅니다. 그리고 기록이 곡선으로 남습니다. 끝나고 남는 것이 사진이 아니라 그래프입니다.

행사 후 7영업일 안에 성장 리포트를 드리고, 담당자님과 30분 통화로 핵심 세 가지를 짚어드립니다. 보고서에 그대로 쓰실 수 있는 형태는 이렇습니다. 동일 과제 3회 반복 실시, 팀 평균 기록 1회차 대비 3회차 몇 퍼센트 향상, 목표 선언 오차 몇 퍼센트포인트 축소, 팀별 개선 요인은 첨부 리포트 참조. 표지에는 성장 보드 사진이 들어갑니다. 행사 전에는 결재용 기획서 A4 3장을 먼저 드립니다. 품의를 올리시는 시점에 이미 목적과 측정 지표가 문서로 있어야 하기 때문입니다.

권하지 않습니다. 인터벌 12분은 진행자가 팀을 돌며 밀도를 유지해야 작동하는데, 10개 팀을 넘어가면 그 밀도를 지키기 어렵습니다. 대규모 조직에는 전략 체육대회를 권해드리고, 성장 팀빌딩은 그중 특정 단위(신규 팀, 리더 그룹, 일이 잘 안 넘어가는 부서)에 따로 적용하는 방식을 제안드립니다. 인원을 맞추려고 설계를 바꾸지는 않습니다.

솔직히 말씀드리면, 하루짜리 프로그램이 한 달 뒤 조직을 바꿔 놓는다고 약속하는 곳은 믿지 않으셔도 됩니다. 저희가 하는 건 두 가지입니다. 인터벌 4단계 카드를 실물로 드립니다. 하루에 세 번 써본 절차라 다음 회고 때 바로 쓰십니다. 그리고 30일 후 재측정을 유상 옵션으로 두었습니다. 같은 종목을 한 번 더 돌려 네 번째 점을 찍습니다. 무상으로 약속드리지 않는 이유는, 지켜지지 않는 약속이 결국 서로에게 불만으로 남기 때문입니다.

세 가지를 합니다. 사실을 정확히 읽어드립니다. 기록, 순위, 그리고 관찰 지표 두 가지입니다. 절차가 지켜지도록 시간을 관리합니다. 12분 안에 네 단계가 다 돌아가야 다음 회차가 성립합니다. 그리고 팀이 하나만 고르는 지점에서 개입하지 않고 기다립니다. 그 자리에서 답을 드리면 3회차 기록이 좋아져도 그 팀이 스스로 만든 결과가 아니게 됩니다. 정리와 해석은 마지막 리뷰 45분에 몰아서 합니다.

목적에 따라 다릅니다. 부서를 유지하면 그 부서가 평소 일하는 방식이 그대로 드러납니다. 리더가 얼마나 지시하는지, 결정까지 몇 초가 걸리는지가 곡선과 함께 남습니다. 섞으면 사람들이 낯선 자리에서 어떻게 역할을 잡는지가 보입니다. 신규 입사자가 많은 조직이나 통합 부서에는 섞는 쪽을 권해드립니다. 사전 인터뷰에서 함께 정합니다.

저희 프로그램 안에 음주를 연계한 순서는 두지 않습니다. 회사에서 별도로 자리를 만드시는 것은 저희가 관여할 일이 아닙니다. 다만 이 프로그램은 평일 5시간으로 설계되어 있고 종료 시각이 정해져 있습니다. 저녁까지 늘어지지 않는다는 점이 참여율에 도움이 됩니다.

됩니다. 실내 전용이라 사내 대강당이나 교육장이 오히려 편합니다. 필요한 것은 팀당 테이블 하나와 6인 착석, 팀 사이 3m 이상 간격, 성장 보드를 붙일 벽면이나 이젤 자리, 마이크와 스피커입니다. 천장이 낮은 공간에서는 종이비행기처럼 높이나 거리가 필요한 종목을 피하고 다른 종목으로 바꿉니다. 사전에 장소 사진을 받아 종목을 확정합니다.

같은 종목이라도 부서 사이의 일 흐름을 보려 할 때와 신규 팀을 빠르게 붙이려 할 때 설계가 달라지기 때문입니다. 정해진 진행안을 팔지 않으니 정해진 가격도 두지 않습니다. 대신 견적을 설계, 당일 운영, 결과물, 옵션 네 항목으로 나눠 드립니다. 인원과 목표만 알려주시면 24시간 안에 항목별 견적서를 보내드리고, 협의 중 빠지는 항목은 그대로 금액에서 빠집니다.

리포트 마지막 장의 대조표가 이어지는 자리입니다. 왼쪽에는 오늘 조직이 스스로 말한 '우리는 이럴 때 잘 된다' 문장 6~10개, 오른쪽에는 회사가 공식적으로 내건 가치와 인재상이 있습니다. 저희는 나란히 놓기만 하고 해석을 붙이지 않습니다. 두 열이 많이 겹치면 그것대로 좋은 소식입니다. 겹치지 않는다면 어느 쪽이 실제 우리 모습인지가 다음 대화의 주제가 되고, 그 대화를 정리하는 자리가 조직문화 워크샵입니다.

네, 하지 않습니다. 계약서에 들어가는 조항이라 당일에 예외를 만들지 않습니다. 다만 이 문제는 행사 당일이 아니라 계약 단계에서 정리하는 편이 낫습니다. 사전 미팅 때 조항을 함께 보면서 내부에 요청이 있으면 그 자리에서 조율합니다. 저희 경험으로는 임원분들이 원하시는 것은 장기자랑 자체가 아니라 다 같이 웃는 장면입니다. 그 장면은 개인기 말고도 만들 수 있고, 개인기로 만든 장면은 웃는 사람과 웃음거리가 된 사람이 나뉩니다. 대신 쓸 연출을 준비해 드립니다.

그래서 두 가지를 둡니다. 역할별 정원 상한이 있어 한쪽으로 몰리지 않습니다. 그리고 전략 역할의 배점이 30점입니다. 신체 다음으로 높습니다. 이기고 싶은 사람이 스스로 고르는 자리라, 팀에서 승부욕이 가장 강한 분이 여기로 오십니다. 실제로 역할 선택을 열어 두면 전략 역할에 경쟁이 붙습니다. 배려석이 아니라 요직으로 설계했기 때문입니다.

기본 사양입니다. 빼는 옵션이 없습니다. 그리고 행사 후가 아니라 계약 시점에 보험 가입증서를 드립니다. 담당자님이 결재를 올리시는 시점에 이미 손에 있어야 의미가 있기 때문입니다. 안전관리자는 응급처치 교육을 이수한 사람으로 행사 내내 상주하며, 행사 후에는 안전관리 실시 확인서를 발급해 드립니다. 다른 견적서와 비교하실 때 이 두 항목의 포함 여부를 확인해 보시기를 권합니다.

직원 대상 조사에서 사내 행사 스트레스 1위가 주말 개최입니다. 주말에 열면 아무리 잘 만든 행사도 시작 전에 이미 손해를 안고 출발합니다. 그래서 평일 5시간으로 설계하고 종료 시각을 계약서에 시각으로 적습니다. 저녁까지 늘어지지 않는다는 약속이 참여율을 올립니다. 평일 전 직원 편성이 어려우시면 부서별 2회차 분산 개최나 오전 오후 2부 운영을 제안드립니다.

참석과 참여를 구분하는 것이 이 숫자의 목적입니다. 네 역할 중 하나에서 실제 기여가 기록된 인원을 당일 참석 인원으로 나눠 계산합니다. 무엇을 기여로 인정하는지도 문서로 정리해 드립니다. 종목 출전 1회 이상, 전략 회의 참여와 조합안 제출, 순위판이나 사진 결과물 기여, 종목 판정 보조 1회 이상 같은 기준입니다. 계산식을 함께 드리는 이유는, 담당자님이 보고서에서 이 숫자는 어떻게 나온 거냐는 질문을 받으실 것이기 때문입니다.

종목을 나란히 운영해 대응은 가능하지만, 저희는 50~100명을 표준 규격으로 고정해 두고 있습니다. 규격을 유지해야 안전 인력 비율과 역할 운영의 품질이 유지됩니다. 100명을 넘는 경우 사전 미팅에서 따로 협의드리며, 경우에 따라 오전 오후 2부 분산 개최를 권해드립니다. 인원을 맞추려고 안전 인력 비율을 낮추는 방식은 제안드리지 않습니다.

실내 체육관을 권해드리는 이유가 이것입니다. 야외로 하실 경우 우천과 혹서, 혹한 시 실내 전환 조항을 계약서에 넣고 전환 판단 기준(기온과 강수 확률)과 판단 시점(행사 전날 몇 시)을 미리 정합니다. 당일 아침에 전화로 상의하는 상황을 만들지 않습니다.

네, 진행만 대행하는 견적보다는 높습니다. 차이가 나는 항목은 분명합니다. 안전관리자 1인 상주, 행사보험, 배점 운영 스태프, 참여 리포트. 저희 견적서는 이 항목들을 따로 표기해 드리니 항목 단위로 비교해 보시기를 권합니다. 예산이 정해져 있다면 알려주십시오. 안전과 세 가지 금지 조항은 빼지 않지만, 촬영 강화나 기념품, 케이터링 같은 항목은 조정할 수 있습니다.

그렇게 되지 않도록 역할별 정원 상한과 하한을 함께 둡니다. 그리고 신체 역할 배점이 40점으로 가장 높기 때문에 팀 안에서 자연스럽게 채워집니다. 실제로 열어 보면 전략 역할에 먼저 지원이 몰리고 신체 역할이 부족한 경우보다, 신체 역할 정원이 먼저 차는 경우가 더 많습니다. 2주 전에 열어 두는 이유가 이것입니다. 마감 전에 분포를 보고 담당자님과 함께 조정할 시간이 있습니다.

가능합니다. 사내 강당이나 대형 회의실에서도 진행합니다. 천장 높이와 바닥 재질에 따라 종목표를 다시 짭니다. 사전에 장소 사진과 도면을 받아 종목을 확정하고, 팀별 베이스캠프 자리와 순위판 설치 위치, 응급 후송 동선을 함께 확인합니다. 사내에서 하면 이동 시간이 없다는 점이 참여율에 도움이 됩니다.

맡아드릴 수 있고 별도 견적으로 나갑니다. 다만 상품 구성은 회사가 직접 정하시는 편이 대체로 낫습니다. 그 회사 사람들이 무엇을 좋아하는지는 담당자님이 가장 잘 아시기 때문입니다. 저희는 시상 순서와 호명 방식만 설계해 드립니다. 역할별 최우수 시상이 있어서 시상 자체가 이 프로그램의 마지막 장면이 됩니다.

가능합니다. 가장 많이 선택되는 조합은 같은 날 오전에 조직문화 워크샵 축약 세션 두 시간을 붙이는 것입니다. 전 직원이 한자리에 모이는 날은 1년에 한 번인데, 그날 오전을 이동과 대기로 쓰는 경우가 많습니다. 09:30부터 11:00까지 우리는 무엇을 하는 조직인가를 팀별로 정리하고 11:00부터 전략 체육대회를 시작하면, 추가 일정 조율도 추가 이동도 없이 결재 한 건으로 두 가지를 하실 수 있습니다.

공지문 초안을 저희가 드립니다. 담당자님이 그대로 올리시면 됩니다. 핵심은 세 가지를 먼저 밝히는 것입니다. 평일 5시간에 끝난다는 것, 장기자랑과 즉흥 지목이 없다는 것, 그리고 역할을 본인이 고른다는 것. 공지에서 이 세 가지가 먼저 보이면 반응이 달라집니다. 역할 선택 링크를 함께 열어 두면, 공지를 읽는 행동과 참여를 결정하는 행동이 한 번에 이어집니다.

프레보랩은 정해진 진행안을 파는 곳이 아니라 그 조직에 맞는 결과를 만드는 곳이라 정가표를 두지 않습니다. 다만 전략 체육대회는 규격(50~100명, 평일 5시간, 실내)이 고정되어 있어 견적이 빠릅니다. 인원과 장소만 알려주시면 24시간 안에 확정 견적서를 보내드립니다. 기본 포함 항목과 별도 견적 항목이 나뉘어 있어 결재 라인에 그대로 올리실 수 있습니다.