모두가 같은 곳을 바라보지 않으면, 원팀이 아닙니다.

회사 사명이 벽에 걸려 있는 회사가 있습니다. 그런데 그 문장을 놓고 실제로 깊고 고민하고 토론을 해본 회사는 생각보다 적습니다. 다들 알고 있다고는 하는데, 실제로 선택의 순간에서는 각자가 다른 답을 선택합니다. 그건 사람들이 딴생각을 해서가 아니라, 무엇이 앞이고 무엇이 뒤인지 한 번도 정해본 적이 없어서인지도 모릅니다.

저희를 찾으시는 회사는 대체로 이런 상태입니다. 1년 사이에 사람이 1.5배로 늘어 대표의 기준이 더 이상 말로 전달되지 않는 성장기 회사. 창업 5~10년차인데 홈페이지에 적힌 핵심가치가 언제 누구에 의해 정해졌는지 아무도 기억하지 못하는 회사. 두 조직이 합쳐져 일하는 방식이 아직 통합되지 않은 회사. 신설 본부나 신설 팀이라 존재 이유를 스스로 정의해야 하는데, 상위 조직의 문장을 그대로 옮겨 적어 둔 조직. 새 임원이나 새 팀장이 와서 100일 안에 팀의 기준을 다시 깔아야 하는 조직. 작년에 외부에 맡겨 비전체계를 만들었는데 액자와 문서만 남은 회사도 자주 오십니다.

회사 전체, 본부, 팀, 파트 어느 단위로도 진행합니다. 단위가 바뀌면 저희가 들고 가는 질문지가 바뀝니다.

반대로 맞지 않는 경우도 미리 말씀드립니다. 최종 결재자가 하루를 비우기 어려운 조직에는 권하지 않습니다. 이 자리는 의견을 모으는 자리보다 결정을 내리는 자리에 가깝고, 결재자가 없으면 다음 주에 그 결정이 다시 열립니다. 이미 답이 정해져 있고 그것을 구성원 합의처럼 보이게 만드는 절차가 필요하신 경우에도 맞지 않습니다. 저희는 그날의 판단 기록을 손대지 않고 그대로 드리기 때문입니다.

흔한 조직문화 워크샵과 저희가 다른 지점은 네 곳입니다.

첫째, 당일에 백지를 드리지 않습니다. 이런 작업에서 몇 달이 걸리는 구간은 합의가 아니라 아이디어를 모으는 구간입니다. 그래서 그 구간을 앞으로 옮겼습니다. 2주 동안 인터뷰와 설문과 사내 문서로 그 회사의 언어를 모아, 존재 이유 후보 문장 12개, 가치 후보 카드 40장, 3년 뒤 그림 후보 8개, 그리고 그 회사에서 실제로 있었던 선택의 순간 10~12건을 만들어 갑니다. 당일 참가자가 하는 일은 고르고, 버리고, 순서를 정하는 일입니다.

둘째, '우리의 가치는 소통입니다'로 끝나지 않도록 세 가지를 확인합니다. 이 말의 반대를 내걸 회사가 세상에 있는가. 이걸 지키느라 실제로 잃은 일이 지난 2년 안에 있었는가. 이걸 어기는 사람이 성과가 좋아도 조치할 수 있는가. 소통, 열정, 책임감은 대체로 첫 번째 질문에서 정리됩니다. 아무도 반대하지 않는 말은 선택이라기보다 기본 자격에 가깝기 때문입니다.

셋째, 여기가 가장 중요한 대목입니다. 가치를 나란히 놓지 않고 순서를 정합니다. 그 회사에서 실제로 있었던 사건을 한 건씩 화면에 띄우고, 두 가치 중 하나를 반드시 선택하게 합니다. 손을 들지 않고 전원이 동시에 익명으로 제출하고, 결과는 즉시 공개됩니다. 만장일치로 나온 사건은 빠르게 넘기고, 여덟 대 일곱으로 갈린 사건에 시간을 씁니다. 조직의 진짜 온도가 거기에 있습니다. 끝나면 1위부터 5위까지 숫자로 남습니다.

결정권자도 한 표입니다. 그리고 결정권자의 답은 가장 마지막에 공개됩니다. 순서를 뒤집을 권한은 그대로 있지만, 뒤집으시면 그 자리에서 이유를 말씀하셔야 하고 그 발언이 기록에 남습니다. 다수결로 회사의 방향이 정해지는 것도 곤란하기 때문에 결재권은 남겨 둡니다.

넷째, 그날 오후에 실제 안건 세 건을 처리합니다. 대표님이 결론을 미뤄 두신 안건을 미리 받아 두었다가, 방금 순서를 정한 가치 다섯 개만으로 판정합니다. 기준으로 답이 나오면 담당자와 기한을 적고 서명합니다. 답이 나오지 않으면 기준을 그 자리에서 고칩니다. 이때 고쳐진 기준이 가장 오래 쓰입니다.

당일 종료 시점에 초안을 손에 들고 가시고, 정식본은 7일 안에 드립니다.

한 장 요약 (A3 인쇄본과 원본 파일). 존재 이유 한 문장, 3년 뒤 그림 한 문장과 하지 않을 일 세 가지, 순서가 매겨진 가치 다섯 개. 1위부터 5위까지 번호가 붙어 있습니다. 아직 우리 것이 아닌 지향하는 값은 따로 칸을 만들어 적습니다.

판단 기록 원본 (A4 4~6p). 그날 다룬 사건 전부. 사건 요약, 겹친 두 가치, 1차 결과가 몇 대 몇이었는지, 이야기 후 다시 제출한 결과, 최종 판정, 결정권자가 뒤집었다면 그 이유까지. 손대지 않고 그대로 실립니다. 6개월 뒤에 '왜 이렇게 정했더라'는 질문이 나올 때 답이 되는 물건이고, 새로 온 분에게 설명할 때 쓰는 물건입니다.

사전 자료 보고서 (A4 6~8p). 경영진 답과 구성원 답의 문항별 거리, 대외 자료와 채용공고와 평가표를 나란히 놓은 대조표. 탈락한 가치 카드와 그 이유도 함께 남깁니다. 무엇을 골랐는지만큼 무엇을 내려놓았는지가 나중에 자주 인용됩니다.

채용과 평가로 옮긴 문장. 가치 다섯 개를 면접 질문 15개, 평가 문항 15개, 신규 입사자 안내 문구로 번역해 드립니다. 벽에 걸린 문장은 잊히고, 면접에서 물어보는 문장은 남습니다.

결정문 세 장 (서명본). 그날 오후에 실제로 처리한 안건의 담당자와 기한이 적혀 있습니다.

90일 최종 보고서. 사전과 사후 인식 거리의 변화, 90일간 기준이 실제로 쓰인 사례, 남은 과제.

90일이 기본으로 들어갑니다. 따로 파는 항목이 아닙니다.

D+30에 온라인으로 60분 리뷰를 합니다. 결재자와 담당자가 함께 들어오십니다. 지난 30일 동안 가치 순서를 근거로 판단한 사건을 셉니다. 몇 건이었는지, 어떤 가치가 잘 안 쓰였는지. 0건이면 0건이라고 보고서에 그대로 적습니다. 그날 판정한 안건 세 건이 실제로 이행되었는지도 확인하고, 가치의 문장 한두 개를 이 시점에 고칩니다.

D+60에는 담당자님께 15분짜리 서면 확인을 보냅니다. 체크리스트 형식입니다. 그 사이에 새로 생긴 사례를 모으고, 신규 입사자가 있었다면 그분에게 한 장 요약이 전달되었는지 확인합니다.

D+90에 사전과 똑같은 15문항으로 다시 설문을 돌립니다. 경영진과 구성원의 인식 거리가 얼마나 줄었는지가 숫자로 나옵니다. 이 숫자가 담당자님의 연간 실적 보고서에 그대로 들어갑니다.

오래 쓰이게 만드는 장치는 문서보다 물건과 절차 쪽에 두었습니다. 60페이지 보고서 대신 한 장 요약을 드리는 것, 가치마다 관리 담당자 이름을 적는 것, 종료 전에 실제 안건으로 한 번 써보게 하는 것, 한 장 요약 아래에 '이 기준은 고칠 수 있습니다'라고 적어 두는 것. 고칠 수 있다는 걸 알면 사람들이 기준을 더 진지하게 씁니다.

프레보랩이 소개하는 세 가지는 대표적인 형태일 뿐이고, 실제로 진행되는 일의 대부분은 그 조직에 맞춰 다시 설계됩니다. 조직문화 워크샵은 특히 그렇습니다.

대상 단위가 바뀌면 질문지가 바뀝니다. 회사 전체는 존재 이유를 새로 씁니다. '우리가 내일 사라지면 시장의 누가 곤란해지는가'에서 시작합니다. 본부는 새로 쓰지 않고 옮겨 씁니다. 회사의 문장 중 우리 본부가 책임지는 구절을 특정하고 그것만 구체화합니다. 팀은 옮겨 쓰기에 경계 정의를 더합니다. '우리 팀이 없으면 어느 팀이 곤란해지는가', 그리고 '여기부터는 우리 일이 아니다'까지 적습니다. 5~10명 규모의 파트에서는 가치 문장을 아예 만들지 않습니다. 우선순위 규칙만 만들고 반나절로 끝냅니다. 다섯 명짜리 파트에 미션 문장을 만들게 하는 일은 시간이 아깝습니다. 위로 갈수록 왜 존재하는가를 다루고, 아래로 갈수록 무엇을 먼저 하는가를 다룹니다.

업종이 바뀌면 사건 카드가 전부 바뀝니다. 제조 회사의 선택의 순간과 이커머스 회사의 선택의 순간은 겹치지 않습니다. 납기와 품질 사이에서 고민한 사건, 재고를 안고 갈지 정리할지 고민한 사건, 큰 고객사의 무리한 요청을 받을지 말지 고민한 사건은 그 회사 인터뷰에서만 나옵니다. 카드 40장 중 절반은 그 회사 사람들이 쓴 표현을 그대로 옮긴 것입니다.

상황이 바뀌면 프로그램의 무게중심이 옮겨갑니다. 합병 직후라면 존재 이유보다 순서 정하기에 시간을 더 씁니다. 두 회사가 각각 옳다고 믿어 온 순서를 한 줄로 합치는 작업이 그날의 본론이기 때문입니다. 새 리더가 온 지 얼마 안 된 조직이라면 앞부분의 자료 공유를 길게 잡습니다. 리더가 조직을 파악하는 시간이 그 자체로 성과가 됩니다. 이미 가치는 있는데 쓰이지 않는 회사라면 새로 만들지 않습니다. 있는 가치를 그대로 두고 순서와 예외 조항만 붙여 작동하는 상태로 바꿉니다. 실제로 의뢰의 절반 이상이 새로 만드는 일이 아니라 이미 있는 것을 쓰이게 만드는 일입니다.

시간과 회차도 고정이 아닙니다. 기본은 평일 5시간이지만, 상황이 복잡하면 저희가 먼저 이틀로 나누자고 말씀드립니다. 인원이 많으면 회차를 나눕니다. 회사 전체 1회를 먼저 하고 본부별로 내려가는 순서가 가장 효과가 큽니다. 앞 회차의 결과가 다음 회차의 자료로 그대로 들어가서, 두 번째 회차부터는 준비 기간이 짧아집니다.

결과물의 모양도 조직마다 다릅니다. 어떤 회사는 한 장 요약이 가장 많이 쓰이고, 어떤 회사는 면접 질문지가 가장 많이 쓰입니다. 사내 인트라넷에 올릴 한 장짜리가 필요한 회사도 있고, 신규 입사자 안내 자료로 옮겨 달라는 회사도 있습니다. 그래서 첫 미팅에서 항상 같은 질문을 드립니다. 이 프로그램이 끝났을 때 무엇이 결정되어 있으면 성공이라고 보시겠습니까. 그 한 문장이 그날의 설계도가 되고, 90일 뒤에 잘 되었는지 확인하는 기준이 됩니다.